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公司绩效管理规章制度范本

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  年末评价汇总处置流程:

  M层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。

  S层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置。

  J(普通员工层):任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

  E(临时层):定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

  绩效考核等级,按照强制分布原则分为:

  等级描述区别比例

  S出色、无可挑剔(超群级)A级中遴选,名额不定

  A满意、不负众望(优秀级)15%

  B称职、令人放心(较好级)50%

  C注意、存在问题(一般级)25%

  D危险、勉强维持(较差级)10%

  上述区别比例适用于:

  直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;

  同级互评按照被评人数以此比例加以区别;

  公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

  对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D,然后确定B、C,员工评价总人数不包括经理级人员。

  【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

  第十七条员工年度绩效评价的面谈

  部门层次的面谈:

  员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;

  面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;

  面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。

  绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

  对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

  公司层次的面谈:

  员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

  对考评为D级的J层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;

  对考评为D级的E层员工,必须由人事主管进行面谈;

  公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。

  绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

  如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

  【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

  第十八条员工绩效管理的结果应用

  作为公司级选拔评优的标准

  从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(S级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。

  从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

  作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

  此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。

  作为年度调薪的标准

  年度调薪原则:A级员工上调4n~6n级数薪资,B级员工可上调2n~4n级数薪资,C级员工上调0~2n级数薪资,D级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。

  末位处置机制

  对考评结果为D级的S层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

  对考评结果为D级的J层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

  对考评结果为D级的E层员工,直接予以解聘。

  【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

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